【新闻故事】“丑小鸭”变“白天鹅”的华丽转身

地球物理武汉勘查公司成立勘测装备制造与检维修中心，由原来的成本投资单位，转为承包经营单位，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、分灶吃饭

11月7日，地球物理武汉勘查公司组织4名技术骨干奔赴华东分公司四川泸州地震采集项目，到施工现场检修设备。这是今年该公司第9个地震采集设备检维修项目。

今年以来，对外检维修服务突破500万元。

2018年5月，武汉勘查公司挖掘地球物理公司内部地震市场采集设备检维修业务，落实石油工程公司坚决实现通用业务扭亏为盈决策部署，实行主辅业分离、专业化改造，整合原电缆厂、仪修站、计量检测站、非地震设备站，成立勘测装备制造与检维修中心，由原来的成本投资单位，转为承包经营单位，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、分灶吃饭。成立1年多来，该中心在养活51名员工的情况下，创效100万元。

“从零起步，到现在不仅能够养活自己，还能够创效，检维修中心迈出了坚实的一步！”该公司党委书记卫东说。

高品质服务赢市场青睐

“只有武汉勘查公司检维修过的设备，我们是最放心的。”这是客户地球物理公司装备管理中心验收设备时，给出的评价。

勘测装备制造与检维修中心主任卫昌雄介绍，去年6月，地球物理公司装备管理中心组织胜利、武汉、华东、华北四家分公司对新疆昌吉基地一批采集链检维修项目招标。经过装备管理中心专业技术人员综合评分，分公司一举中标2.5万道428采集链检维修项目。中标后，勘测装备制造与检维修中心制定详实的实施方案，党总支书记陈春虎带队，挑选24名经验丰富的检修人员奔赴新疆昌吉基地。

“这是中心走出去服务的第一个项目，必须优质高效完成。”陈春虎说道。初期，组织懂流程、能吃苦的8名员工洗站，监督在巡视时给予了赞许。采取6道工序连接断点，使断点连接处防水、抗拉、耐磨，成为装备管理中心断点连接标准。防水电缆维修时，采取流程化作业，提高了维修效率。

竣工验收会上，装备管理中心评价道，该项目的圆满完成探索出断点处理的科学方法和工艺流程，延续了采集链的使用寿命，提高了采集设备的使用价值。并追加工作量，项目从预计80万元增加到135万元。

“高品质服务是我们的追求，是我们赢得市场的致胜法宝。”卫昌雄如是说。

今年春节期间，该中心接到装备管理中心从国外送回来的采集站以及南方分公司送来的2万余道采集链，要求清洗、维修、组装成链。为节省费用，该中心组织全体干部职工卸站、洗站、组装。在搬运工具不足的情况下，几十吨的维修设备，卫昌雄和陈春虎，带头干，人拉肩扛，自己装车、卸车。

卫昌雄坦言：“检维修行业不容易，只要客户满意，辛苦一点也值得！”

截至目前，勘测装备与检维修中心1至11月,已完成检波器检修31694串，428电缆销售4565根，408电缆销售3375根；采集链检修102000道，站体维修4500个，其他辅助设备1700台次，市场范围覆盖涪陵、南川、新疆等多个工区。

会的越多挣的越多

“出去15天，挣了4000块！”11月18日，该中心员工朱洁开心地对记者说。

朱洁是一名政工干事，由于主动学习，能吃苦，她练就了一身本领，修检波器、挤胶、焊接、注塑、组装样样都会。

“会的越多机会就越多，机会越多创效也就越多。”卫昌雄说。

中心组建初期可让他们吃到了苦头。去年10月份，该中心接到6000根电缆生产任务，当时，电缆厂只有13名员工，人手奇缺。情急之下，该中心号召，不论岗位、不论职位，全员参与电缆生产，有焊接基础的就去焊接，会使用电动起子的就去组装，女同志去穿“豆豆”，男同志负责装箱、搬运等，才在规定时间内完成了任务。

这给该中心重重一棒——必须培养一人多岗、一岗多能的人才队伍。该中心从各岗位抽调技术骨干，组成培训小组，采取多媒体教学、导师带徒、现场互动等形式，对全员工分批次进行理论学习和实操培训，让员工尽快掌握非本岗位的工艺要求及操作流程、设备使用、故障处理等实操知识。

通过多元化培训，员工综合技能水平得到了有效提升。今年八月，该厂接到1000根电缆生产任务，厂长冯劲松带领10名员工，将原本需要20人配合完成的任务，在规定时间内顺利完成。

在此基础上，该中心出台多效多得、多劳多得、多岗多得、愿劳就得、不劳不得规定政策，发挥考核指挥棒作用，坚持日考核、周通报、月见效，引导员工用业绩挣工资。在班站推行积分制考核，对电缆制造的9道工序制定不同的积分标准，对员工的工作任务、质量、效率、劳动态度等进行考核，考核积分与效益工资挂钩。在考核方式上，向骨干倾斜、向一线倾斜、向效益岗位倾斜，根据岗位不同将效益工资分档，按不同系数核定兑现标准，拉开差距。

目前，自己薪酬自己挣，多干多挣效益，已成为员工的共识。

下放生产经营权限

武汉勘查公司为实现扭亏脱困目标，对生产经营单位实行经济责任制，下放生产经营权限，自主揽活、自主经营、自主结算。

该中心了解到新疆428采集链需要集中检维修信息后，中心一班人认真研判形势，认为该项目是装备管理中心成立以来开展的首个采集设备集中检维修项目，必将成为一种发展趋势，对中心今后的发展具有战略意义，中心组织力量认真编写标书。卫昌雄依据经营权限，现场答疑、现场决策，获得现场专家信任，一举中标。

对外维修任务，实行项目化管理，该中心根据生产任务确定定员和定额后，由项目经理负责挑选人员，负责质量、进度和收入分配。新疆第二期检维修项目核定工期50天，定员20人，项目经理路廷瑞带着队伍，加班加点，日平均工作10小时，仅20天，圆满完成了生产任务，验收合格率100%。

（石建芬许红）